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                • 【转型升级】“王健林马云拆台”,互联网转型需要什么代价?

                  由“王马”相互拆台说ξ开,无论是王√健林首富“护食”还是马云所说的“仅仅战略防御的结合是〓乌合之众”都是围绕↙着互联网转型“代价”这回事情。资本投入上的消耗,钱投进去要见响是“代价”。在企业文化和♂公司战略上的改进,企业家→思路的转变,同样是“代价”。不是砸●钱那么简单,涉及到已经成为行业大佬的企业走出心⌒灵舒适区,改变惯有的思维模式,这个“代价”恐怕更大,因为更难改变。

                  绿公司2015年会上,王健林与马云〓你来我往大战好几个回合。先是头一个演讲的王健林在大谈万达正在进行的第四次O2O转型之后,马云提了个略尖锐的问题:“你说要做O2O,但转型『如同拔牙,是ξ要付出代价的。万达准备付出多大代价?

                  王▲健林解释了第四代转型如何引入投资,50亿投资合作,200亿投资还会引入其他投资者,尽力控制代价,如果O2O不行,至少也发展◣了互联网金融〓。马云不干了,接着问:“说了这么一通,我也没听出你准备付出多大代价,听到的全是你要找投资,你这是要人分享你的代价啊!

                  王健林笑答:“实话,我并不准备付出太大的代价——代价太大,我就要变穷了。”有人吐槽,首富也开始“护食”啦,难怪会成首富。

                  最后,马云演讲了,谈了互联网世◥界观、企业内部变革,谈到协同〒反应,说大家别老谈020、P2P,要看到核心点是组织形式的变化。马云说,未来的世界是平台型企业竞争的世界。王健林发←难了,表示自己做“腾百万”,有人说↘是在玩儿淘宝,还拿卢俊义上梁山的故事旁敲侧击问马云入不入伙。马云淡定地做了一番回应,中心意思是,我是不跟你一块卐儿玩的。因为你和百度、腾讯这就是在凑班子,还没看到啥了不起的动作和战略。末了,一句话“大家共同明╲白的应该是开拓未来,创造未来,而不是》战役上的防御、战役上的抵制,否则任何◆结合都是乌合之众。

                  其实无论是王健林首富“护食”还是马云所说的“仅仅战略防御的结合是乌合之众”都是围绕着互联网转型“代价”这回事情。资本投入上的消耗,钱投进去要见响是“代价”。在企业文化和公司战略上︽的改进,企业家思路的转变,同样是“代价”。不是砸钱那么简单,涉及到已经成为行业大佬的企业走出心灵舒适区,改变惯有的思维模式,这个“代价”恐怕更大,因为更难改变。

                  最早对于这种消费升级、商业模式更迭的体会还是来自于海尔张瑞敏的“砸冰箱”事件,1985年的中国物质相对匮乏,张瑞敏一口气砸了七百多台√冰箱。按他的话“我要是允许把这760台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生㊣ 产760台这样的冰※箱。”张瑞敏让生产冰箱的员工去砸相当于自己几个月♂工资的冰箱,这种“代价”的沉重砸在了每个员工的心头。

                  三年以后,海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。伴随着品牌消费时代的到来,海尔已通过质量管控占得↓先机,赢取了红利。

                  那么,在新一波的互联网浪潮中,当我们在谈论互联网思维和“互联网+”时,我们在谈论什么?当我们在谈论』转型代价时,我们在谈论什么?

                  传统企业互联网转型有哪几种代价?

                  张瑞敏曾经提到凯文·凯利在《失控》这本书里说的,“均衡即①死亡”。“过去传统时代的企业,他追〓求的就是要均衡。你比方说古典管理的三位先驱,泰勒、马克斯韦伯,还有一个就是法国的法约尔,法国的法约尔专门提出了企业内部管理的一些要素,但是基本的观点就是企业内部的职能部门,他必须要进行的工作是什么呢?就是一条,就是部门之间的再平衡。”张瑞敏认为传统企业追求均衡、提倡稳定的做法并不适用与互联网时代,“但是∏现在在互联网时代,外部的变化非常非常快,你内Ψ部均衡了,你内部静止了,那你就等死吧,这个时代一定会把你扔掉。

                  2013年开始,海尔开始裁∞员,开始调整组织㊣ 架构,成立投资平台,张瑞敏开始出现在各种创新比赛的评委席上。一时间,各种关于“海尔内部改革要改死”的说法充斥网络。2015年1月,海尔刚刚过完三十岁,张瑞敏再▓谈《失控》,他提到了:“《失控》里讲,进化的代价可能是失控,我们一直在拿捏这个度。

                  对于一家大企业而言,不要说失【控,连停电也意味╲着量成本浪费,内部改革过程中的“失控”自然意味着不可逃避∩的代价。

                  著名经济学家、北大教授周其仁如是总结传统企业互联网转型中的“摩擦”消耗:“我们知道一个物体要往前移动,第一要有动力,第二要克服摩擦力。经济运动是一样的,今天的中国经济,我一直是这样的看法,不会缺动力。 第二个☆层面,企业之间可以互相交流经验,我ξ 们处理摩擦力如果力量不够,看看别的企业做的怎么样,行业做〖的怎么样。

                  然而,即使从行业角度来看,内部消化了一部分“摩擦”或者成本。周ζ其仁指出,仍然有一些制度成本是目前中国所有追求互联网转型的企业必须付出的“代价”。“我举一个例子,最近李克强总理在一次座谈会上,就※点到了一个关键问题,中国的上网资费为什么这么贵呢,网速为什么这么慢呢,这个问题是一个上游问题,现在一讨论“互联网+”,谁都要跟网速和上网资费打交道。但是ω 这个费不是在一个完全的市场环境里面形成的,因为如果说市场环▓境资费高,有人就会冲进去竞争。但☆是到了像我们这种非常基础的电信,或者它的附加价值服务的时候,我们的这个市场开放程度,还是有限。”

                  在周其仁看来,别看资费是个小事,但有时就是企业、尤其是初创企业生死的代价。“对成熟企①业,资费高Ψ 一点无所谓,因为他们有能力消化。但是对于所谓万众创新,刚开始的企业,那个资费高一点点,很多愿望就难以实现了,很多起步就起不了了。对于很多企业,好的时▅候资费高一点,资费可♀以消化,下行的时候,市场吃⊙紧的时候,这个资费高一点点,有的时候」就是生死过不去。

                  除了这种创业企业都会付出的“代价”即“沉没成本”以外,最主要的转型代价仍然与企业的微观决策相关。

                  不想付※出代价会死,付出错误的代价也会死∞

                  SOHO中国的创始人潘石屹曾说过:“(面对互联网转型)80%企业家都是很焦虑的,剩下20%就是没思考。”彼时,他SOHO3Q移动办公业务正在北京上海等地试验性铺开,他在舆论关于↙“中国版wework”模式能否行得通的争论中焦灼着,等待着市场的反响。

                  2013年,刚过完20岁生日的新东方面临【“变革危机”,互联网转型乏力,遭到了外界的频频质疑。这位乐天达观的企业家难得的蹙起了眉头,并在公开场合的演讲中掼下一句△狠话:“新东方宁可死在改革路上不死在成功的基因里。

                  从以往商业进程的规律中可知,企业转型是指企业长期经营¤方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。重塑的过程中对于不确定性的恐惧来自于人的天性,尤其是︽当你不知道“成功的代价”与死亡的边界■的时候。

                  无论是从房地产行业还是教育行业来看,互联网的颠覆性作〖用都日趋明显。“互联网将颠覆一切,包括房地产。”2014年年初,万通控股董事长冯仑曾这样公开断言;万科总裁郁亮更带领80名高管到小米总部考察;龙湖ω地产也在2014年的战略发布会上首次宣布,将全面涉水互联网领域;而以国内首个健康人居体验馆落成为标志,方兴地产则以互联网思维打开房地产体验式营销大门。

                  俞敏洪则表示,互联网①的发展打破了教育的门槛。“我们原来想听哈佛大学教授▆的课,是完全不可能的事情,而现在,教育□ 无处不在,任何地方都可以进行。”其透露,新东方正在与教育部联合开展工作,利用互联网,把优质卐教育送入中国贫困地区,“只要有一个助教,就完成了跟面对面教学差不多的教育。”俞敏洪提倡的“真正的教育是要从思想上改变◆一批人”的观点有些无所适从。他无奈地承认:互联网的出现,使得教育变成了表面浮华的信息获取过程,“这是几乎不能被逆转的。”

                  俞敏洪从排斥互联网教◥育,认为互联网教育不↑过是把老师搬到网上到认识互联网深刻改变教育的形式,甚至改变原来教育的很多规则。在制度规则方面的顺应趋势▲的改善,是新东方适应潮流生存下去所付的“代价”。

                  但玩在线教育概念玩的最火的并不是新东方,是全通教育,“两市第一高价股”,创业板的全通教育最高触碰348元,市值超过300亿元。在线教育已经对传统教育持碾压态势了吗?谁能料到仅仅有『个在线教育概念的全通教育能够在风头上盖过已经经营二十年的新东方。

                  在不转型就会死”的思潮〖之下,有一些人焦虑了,有一些人则有了大胆疯狂的激进动作。例如高端餐饮湘鄂情,自从2013年遭∑ 遇史上最大亏损以来,湘鄂◤情的转型路数颇富传奇性:从一开始转型“大众餐饮”,再到频繁“跨界”环保、之后又收购影视,2014年又要发力新媒体大数据。

                  五次转型,耗费巨额资金的湘鄂情陷入资金链危机,成为首只本金出现违约公募债券。转型代价不可谓不大,结果却是失败的。

                  传统企业转型应该付出多大的代价?

                  你问▼准备付出多大的代价,我跟你讲,我们也不准备付出多大的代价,代々价太大了,我们就变穷了。”王健林回答马云的这句话并不突兀。王健林谈到第四次转型的目标时,将长期稳定的现金流放在了首位。“我们希望经过这一次力度更大、跨度更大的转型到我们ㄨ中期目标,就是2020年中期目标的时候,我们的服务业的收入占整个集团净利㊣润要超过60%,而且其中海外的投入要超过20%,力争到30%。”

                  王健林说:“我们的万达转型还有一■个特征,不是脑筋急转弯,是经过长期思考和冷静分析建立模型以后才开始转型的。”包括O2O转型的投入,王健林给出了这样◥的账本“即使这200亿全部失败,我起码觉得有一点靠谱,就是其他的都不行了,O2O没做◤的成功,起码找到我们玩儿互联网金融。

                  对于传统企业而言,这样的评估风险收益、测算转型代价ぷ的方式仍然比较容易接受。“就是摸着石∩头过河,我钱投给他了,这个项╳目不行,他就会换一个项目,只要投给一个聪明人就可以,他们常■常这样说。可是我是不同意这样的想法。”潘石屹也不赞同“互联网思维”里“摸着石头过河”那一套方法论。

                  谈到SOHO3Q项目的发展,未来SOHO中国有可能聚集大批创业者,不过潘石屹仍然表示不会贸然进入投资领域,因为“缺乏相关经验。”

                  中国著名天使投资人、新东方联合≡创始人之一徐小平这样形容他眼中的“互联网转型”:“曾经有一个传统企业的老板告诉我,他★花了三年的时间“搞懂了互联网”,现在开始领导自己的企业向互联网转型。尽管当时已经有投资人确定投资他,我也婉谢了这个机会。因为在我看来,他就是典型的刚愎自用的传统企业主。互联网是竞争最激烈的行业,如果不是互联网“原住民”,“外来者”很难在这个世界里竞争、生存并胜出。”

                  所以,这些传统企业家应该做的是找到真正的互联网“原住民”,让他们(互联网)来“加”你和你的企业,而不用你和你的企业去“加”他们。也就是说,让他们作为主体来︻领导你的转型,而非你作为⌒ 主体去主导向互联网转型。”他总结道。

                  虽然转型的代价因企业而异,但失去话语权、掌控感,恐怕是传统企业转型▓最难逾越的一道心理界限。

                  和君互联网转型中心是和君专注企业互联网转型研究的机构,负责人和君合伙人赵大伟关于“王马拆台”事件是这样说:“淘汰你△的不是互联网,而是你不接受互联网,转型路上▼最大的阻碍不是无知,而是傲慢。”

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